오비(OB)맥주를 인수한 글로벌 사모펀드 콜버그크래비스로버츠(KKR)와 어피니티에쿼티파트너스(AEP)는 ‘카스’(Cass)를 중심으로 포트폴리오를 재편해 젊은 소비자를 겨냥한 마케팅과 제품 확장으로 브랜드를 재정립했다. 2010년 5월18일 서울 밀레니엄 힐튼호텔에서 여름 성수기를 겨냥해 맛은 높이고 칼로리는 줄인 신제품 ‘카스 라이트’ 출시 행사를 하고 있다. 연합뉴스


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한국 인수·합병(M&A) 역사에서 가장 성공 바다신2릴게임 적인 거래를 하나 꼽으라면, 많은 전문가가 주저 없이 2009년 오비(OB)맥주 인수·매각 사례를 언급한다. 글로벌 사모펀드 콜버그크래비스로버츠(KKR)와 어피니티에쿼티파트너스(AEP)는 글로벌 금융위기 직후 오비맥주를 약 18억달러에 인수한 뒤, 4년8개월 만에 원래의 주인이던 안호이저부시인베브(AB InBev·이하 AB인베브)에 약 58억달러에 재매각했 릴게임뜻 다.
이 거래를 단순히 ‘싸게 사서 비싸게 되판’ 사례로만 기억한다면 본질을 놓친 것이다. 오비맥주 거래는 가격보다 구조, 숫자보다 산업 논리, 재무공학보다 운영과 전략이 결합할 때 M&A가 어떻게 ‘승부’가 되는지를 보여주는 교과서적 사례다. 손자병법 관점에서 보자면, 이 거래는 지형을 읽고 타이밍을 포착하고 출구를 미리 그린 전투였다. 릴게임몰
금융위기가 만든 기회의 창

2009년은 글로벌 금융위기의 충격이 여전히 시장을 지배하던 시기였다. 세계 최대 맥주회사로 부상한 AB인베브는 인베브가 안호이저부시(AB)를 인수하며 떠안은 막대한 부채를 줄이기 위해 비핵심 자산 매각에 나섰다. 한국 2위 맥주회사이던 오비맥주는 수익성과 브랜드 경쟁력 바다이야기하는법 을 갖춘 우량자산이었지만, ‘빠르게 현금화할 수 있는 자산’으로 분류됐다.

당시 글로벌 투자자의 시선은 빠르게 성장하는 중국 시장으로 쏠려 있었다. 한국은 상대적으로 우선순위에서 밀렸다. 2008년 글로벌 금융위기 영향으로 레버리지 금융시장은 얼어붙었고, 국내에서는 차입매수 전략을 사용하는 사모펀드에 사회적 시선도 우호 황금성슬롯 적이지 않았다. 이런 환경에서 KKR과 AEP는 오비맥주를 ‘위기 국면에서 일시적으로 저평가된 소비재 플랫폼’으로 판단하고 과감히 베팅했다.
이 거래의 첫 번째 승부처는 인수 가격이 아니라 딜 구조였다. KKR-AEP 컨소시엄은 인수대금의 약 40%를 자기자본으로, 60%를 부채로 조달했다. 부채의 상당 부분은 AB인베브가 ‘매도자 파이낸싱’(매도자가 구매자에게 인수자금의 일부를 빌려주는 방식) 형태로 제공했다. 금융위기로 외부 차입이 어려운 환경에서 매도자가 원하는 바(속도와 종결 확실성)를 정확히 파고든 구조였다.
더 중요한 것은 KKR-AEP 컨소시엄이 AB인베브에 ‘향후 5년 내 재매수 옵션’을 주는 대신, AB인베브의 글로벌 브랜드(버드와이저·호가든 등) 국내 독점 유통권을 확보했다는 점이다. 이는 단순한 매각이 아니라, 가격과 옵션을 맞바꾼 거래였다. 낮은 초기 밸류에이션과 향후 성장 수단, 엑시트(출구) 경로까지 동시에 확보한 초기 구조 설계에서 이미 승부의 방향은 정해졌다고 볼 수 있다.
또한 많은 이가 사모펀드를 비용 절감과 구조조정의 대명사로 인식하지만, 오비맥주 사례는 그 통념을 정면으로 뒤집었다. KKR과 AEP는 인수 이후 대규모 설비투자와 공격적 마케팅에 나섰고, KKR의 운영 파트너 조직인 ‘KKR 캡스톤(Capstone)’을 투입해 생산·유통·영업 전반을 손봤다.
특히 인상적 대목은 브랜드 전략이다. 이들은 카스(Cass)를 중심으로 포트폴리오를 재편해 젊은 소비자를 겨냥한 마케팅과 제품 확장으로 브랜드를 재정립했다. 음악·스포츠·도심문화와 결합한 마케팅은 카스를 ‘젊은 세대의 맥주’로 각인시켰고, 점유율 확대와 수익성 개선으로 이어졌다. 그 결과 오비맥주는 인수 당시 2위 사업자에서 시장 1위로 올라섰고, EBITDA(이자·세금·감가상각비 차감 전 이익)는 인수 전 대비 두 배 이상 성장했다. 단순한 멀티플 확장이 아니라, 실적 성장과 밸류에이션 상승이 동시에 작동한 구조였다.
이 거래가 남긴 또 하나의 중요한 메시지는 전문경영체제의 위력이다. 글로벌 사모펀드들은 국적이나 학벌보다 성과와 책임을 기준으로 경영진을 평가했다. 경쟁사인 하이트 출신의 영업 전문가 장인수(전 오비맥주 부회장)를 영입해 조직과 영업 전략을 재정비했다. 이른바 ‘고신영달’(고졸 신화 영업의 달인)의 주인공이 장 전 부회장이다. 그 결과 오비맥주는 다시 시장점유율 1위를 탈환했고, 브랜드 가치와 수익성이 동시에 개선됐다. 장 전 부회장은 훗날 “국내 대기업보다 글로벌 사모펀드 체제가 오히려 일하기 편했다”고 회고했다. 책임만 지우고 권한은 제한하는 한국식 경영과는 다른 풍경이었다.
오비맥주 사례는 기업 성과가 국적의 문제가 아니라 시스템과 지배구조의 문제임을 분명히 보여준다. 같은 자산이라도 누가, 어떤 방식으로 운영하느냐에 따라 전혀 다른 결과가 나온다는 것을 입증했다.
전설은 2014년 완성된다. 오비맥주를 매각했던 AB인베브가 다시 인수자로 돌아온 것이다. 2009년 매각 가격의 세 배가 넘는 금액을 내고 재인수한 결정은 한국 기업 문화에서는 쉽게 보기 힘든 선택이다. 과거에 헐값에 팔았다는 평가보다, 현재의 현금창출력과 미래 성장성을 기준으로 판단했기 때문이다. AB인베브는 2009년에는 재무구조 개선이 우선이었고, 5년 뒤에는 성장 동력이 필요했다. 그사이 KKR-AEP는 오비맥주를 ‘완성된 플랫폼’으로 만들어놓았다.
손자병법의 관점에서 본 교훈

오비맥주 거래는 한국 M&A 시장에 몇 가지 중요한 통찰을 제공한다. 첫째, 가격보다 구조가 중요하다는 점이다. 위기 국면에서 자산을 매각할 때 어떤 조건과 옵션을 함께 넘기느냐가 훗날의 선택지를 좌우한다. 둘째, 사모펀드는 재무공학만으로 성공할 수 없다는 사실이다. 산업구조와 브랜드, 회사 운영에 깊은 이해 없이는 지속 가능한 수익을 만들기 어렵다. 셋째, 출구는 거래의 끝이 아니라 시작이라는 점이다. 처음부터 누구에게 어떤 모습으로 넘길지를 그릴 수 있어야 진정한 전략적 거래가 된다.

손자병법은 “승산 없는 싸움은 피하고, 지형과 시기를 활용하라”고 말한다. 오비맥주 거래는 바로 그 원칙이 현대 M&A 시장에서 어떻게 구현되는지를 잘 보여준다. 한국 M&A 시장에도 여전히 또 다른 ‘오비맥주’가 될 자산은 존재한다. 중요한 점은 그것을 알아볼 눈과 구조를 설계할 역량, 가치를 키워낼 인재다.
반영은 휴맥스해운항공 대표 uokiok11@gmail.com

반영은은 1992년 1월 산업은행 국제금융부에서 직장생활을 시작해 2020년 M&A실장까지 주로 M&A와 사모투자펀드 업무를 담당하며 현대건설·하이닉스 등 대형 딜의 매각자문, 금호아시아나그룹·현대그룹·동부그룹 등의 대기업 구조조정 M&A 업무를 수행했다. 2005~2008, 2017~2020년 두 차례 산업은행 뉴욕지점장 등으로 근무하며 미국 금융시장에서 M&A 인수금융에 참여하는 등 선진 금융시장을 체험했다.